成功的管理没有神奇公式

机场书店里到处是号称能向高管们传授成功秘诀的指南。看看这本大部头,听听那套管理哲学,改变你的习惯,你也可以成为一名管理大师。但对商业史稍加反思就能知道,世上并无必胜之道。相反,经营企业是一场永无休止的权衡利弊的把戏。时间不同、行业不同,成功之道可能也各不相同。

以扩张速度为例。现在流行「快速」扩张,即创造一种可在几年内称霸所在利基市场的商业模式。这一模式还有加强版——「闪电扩张」,风险资本家对此尤为钟情,他们梦想再现当年造就谷歌和 Facebook 的「网络效应」。某种程度上,这是因为风险投资大多数都是失败的,需要少数大获成功的项目来弥补所有失败的损失。

然而,从企业家的角度看,快速扩张很可能是个错误决策。首先,并非所有企业都能得益于「网络效应」。其次,扩张太快,产品质量可能失控,管理结构也会乱作一团。经营企业就像跑马拉松,长跑比赛的赢家是不会像博尔特那样起跑的。第一家沃尔玛在 1962 年开业,六年后这家连锁零售商才从老家阿肯色州扩张到其他州。

快速扩张的风潮促使公司尽快将产品推向市场。其理念是先给客户不完善但可用的原型产品,之后再逐步改进。对智能手机应用而言这可能行得通,毕竟这些应用很容易更新,但其他大多数产品却不是这样,因为一旦背上粗制滥造的名声,可能就无法洗脱了。

曾任金融监管官员的丹·戴维斯 (Dan Davies) 在他撰写的有关金融诈骗的《说谎骗钱》(Lying for Money) 一书中解析了公司如何必须在成本、质量和客户满意度等目标之间做好权衡。过度关注成本,商品质量可能会下降;只专注质量,成本可能会上升。尽量兼顾这两者,企业又可能一味执着于自己的生产流程,以致忽视了顾客的需求。

另一项权衡是集权还是放权。维多利亚时代的早期企业很像军队:将军 (高管) 向士官 (工头和一线管理人员) 发出指令,再由后者指示步兵 (员工) 行动。这种等级架构是应当时员工须按明确指示来工作的大环境而生的。

到了 20 世纪,企业变得越来越复杂,组织方式也变得精细得多。公司按地域和产品类型划分为不同部门。中层管理人员负责营销和财务等职能。然而,最终,企业开始觉得这些架构太过昂贵和繁冗。

过去大约 20 年的时间里,管理层级被削减。决策权下放的扁平结构似乎更适用于服务型经济。频繁让员工在不同的跨领域团队里轮岗的「敏捷」管理理念大行其道。

但这种趋势同样会矫枉过正。权力被分散,结果可能是没有头绪、一片混乱。有些公司可能会得出结论,认为集权管理更有利。

最后还有在专一与多元化之间的权衡。去年通用电气被剔除出道琼斯工业平均指数,似乎是给这家工业集团的棺材板上又钉了一根钉子。机构投资者可以通过投资多个行业来实现投资组合多样化,而不需要一家企业集团来代劳。然而,财大气粗的科技巨头还是这样到处收购前景光明的创业公司,而后者往往与前者的核心业务没有明显关联,例如谷歌收购恒温器制造商 Nest。

即便是最好的产品,到了某个节点,增长前景也会不稳。企业要生存就必须推出新产品或新服务。在合适的时机扩张及推进多元化,并选择与之相配的组织架构,这需要判断力。这种判断力及灵活变通正是优秀的管理人员所必备的。这一切可没办法浓缩到一本飞机读物中。